销售被誉为最爱钱的人，年底了创业公司应该怎么给销售发钱？有时候钱发得多，销售团队不一定就“领情”；发得少，销售团队有可能会被竞争对手全盘挖走。这钱到底应该怎么发呢？请看本期《销售彦论》——
“销售这帮人贼精，认钱做事，钱的问题处理不好，干活立刻没劲头。”
“公司从零开始培养销售人员，好不容易打造了一支团队，不料却被竞争对手全盘挖走，原因是对方给的钱多。”
“高离职率让我头疼不已，不得不涨薪留人，这方法用得多了，员工竟以离职要挟以涨薪。”
……
学会了怎样制订销售战略，懂得如何选择正确的销售模式，领悟了销售漏斗管理日常的销售工作价值，(相关视频内容可见《销售彦论》)然而铁打的营盘，流水的兵，却唯独少了干活的人，一旦钱给不到位，销售走的毫无顾虑。企业老板纷纷抱怨：建立一支稳定、可持续发展的销售队伍怎么就这么难？除了钱，还有什么方法可以让他们留下来？
除了钱，销售还在乎什么？
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。我们不妨以马斯洛提出的需求机制为基本参考点，来看看销售人员都有哪些需求，企业只有深入了解其诉求点，并能有效满足才是建立可持续发展销售团队的“良药”。
生理需求是指对“钱”的需求，销售人员谋求一份职业需要足够养家糊口的工资奖金，这是其生存的基础。
安全需求，即需要相对稳定的工作环境，人际关系良好，能够让员工产生安全感的工作氛围。当然这里说的安全感需要把握“度”，销售工作的特殊性，过度的安全稳定会降低销售团队竞争力，适当的风险反而能够点燃销售人员的“火苗”。
爱和归属感，销售人员能够将自身荣辱与企业荣辱联系在一起。若员工认为自己只是“赚钱的工具”，与老板之间是单纯的金钱交换，丧失、淡薄对企业“家”的归属感，则必然会造成企业人才流失。
尊重与自我实现的需求，即让销售人员感到工作体面，获得尊重，在当前工作中能够发挥自己的才能，工作有发展前途。
总的来说，企业老板与销售之间不该只是“雇佣”与“被雇佣”的关系，有效地进行销售人员的激励，才有可能不被竞争对手和市场所吞噬。一套合理、完善、高效的激励机制体系，除了金钱激励之外，还应该给销售人员提供一个相对稳定的工作环境，在适当的风险下挖掘销售人员自身能量;良好的企业文化赋予销售人员“家”一般的归属感，让他感受到“我很重要”“我做的是十分有意义的事情”等工作成就感;根据业务成绩、能力考核赋予其不断地成长、晋升的机会，以获得尊重，以确保销售人员工作的积极性，让销售团队可持续发展。
阿里是怎么给销售发钱的？
谈到自我实现，我们在《销售彦论》第一期看到，虽然拿着不高的底薪，阿里巴巴的销售人员都能完成不可思议的每天8个拜访，他们的动力何在？阿里巴巴的优秀销售人员所产生的示范效应能够让其他销售人员看到“奔头”：不少一线销售在阿里工作几年后，都已买车买房娶媳妇。阿里董事局副主席、前阿里集团前CEO陆兆禧就是于2000年加入阿里巴巴集团的，当时仅是一个名不见经传的一线销售人员，十几年的努力，让其一跃成为企业高层，已经成为阿里销售有志者的销售标杆。
阿里采用低底薪、高提成的薪金模式，这也成为驱动销售的有效机制。销售需要保持激情，狼需要出去觅食，饿着肚子的狼总要猎取食物，自然更有杀伤力，低底薪、高提成自然带来的竞争更为激烈。阿里团队有着极强的销售压力，之前我们讲到其销售人员要一天完成八个拜访可略见一斑，那么阿里人的安全感与归属感来自哪里？
为什么阿里巴巴你学不了？
在阿里成立十周年的庆典上，马云有一段演讲是这样说的：“阿里巴巴只有两大产品，第一个产品就是我们的员工，第二个产品就是我们的客户；我们永远会坚持客户第一、员工第二、股东第三，让华尔街所有的投资者骂我们吧。”
阿里十分注重企业文化和价值观的塑造，由此可以看出“人”的价值。“诚信”“团队合作”也是阿里六大价值观的内容。销售人员只要不触碰诚信这条“高压线”，不做偷鸡摸狗违反道德的事，销售人员在这样的环境下能够尽情大放异彩。“团队合作”要求成员“共享共担，平凡人做平凡事”，即领导和下属之间，提倡无私的奉献和帮助，销售人员融入团队很快，虽然工作辛苦，但是兄弟姐妹一样并肩战斗，让销售人员十分有归属感。
归属感或者说阿里独特的价值观是国内许多企业抄袭阿里模式最终失败的原因，它们或许可以模拟阿里的地推团队，复制其晋升机制体系，甚至效仿其销售管理的运作机制，但始终抄不到的阿里“魂”：企业文化与价值观。企业只将关注点放在其对“钱”的需求满足上，漠视企业文化和价值观的培养，抢单、欺诈行为不能及时遏制，销售人员沦为“挣钱的工具”，因此当竞争对手给予更高的薪水时，销售团队便顷刻土崩瓦解。
另外，阿里还制定了科学的绩效考核制度、晋升、培训机制以满足员工尊重和自我实现的需求，其一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。只要销售人员的业绩足够好，达到相应的标准和要求，就会持续晋升，实现员工自身的可持续发展;对表现优异、价值观正确的销售人员，在公司内部会被作为典范来宣传，这样既让个人价值获得高层认可，也让模范的力量激励其他销售人员;优秀的销售人员除了有不断晋升的机会，还会获得企业培训的机会，以支持其事业不断发展。
如此，阿里重视员工的企业文化和价值观树立，完善的绩效考核和薪酬福利制度，以及产生良性竞争的晋升培训机制最大限度的满足了销售人员被认可、鼓励、表扬和晋升的诉求点，让销售团队中形成你争我赶的氛围，阿里人凭借自身努力获得丰厚的回报，保证其较低的销售人员离职率，最终打造了业内首屈一指的优秀销售团队和企业。效仿阿里的企业，除了学习其销售管理运营机制、地推团队等思想，还应该重视以人为本的企业文化的塑造和正直诚信价值观的培养。
(本文来自销售易创始人兼CEO史彦泽脱口秀《销售彦论》视频版整理)
“销售这帮人贼精，认钱做事，钱的问题处理不好，干活立刻没劲头。”
“公司从零开始培养销售人员，好不容易打造了一支团队，不料却被竞争对手全盘挖走，原因是对方给的钱多。”
“高离职率让我头疼不已，不得不涨薪留人，这方法用得多了，员工竟以离职要挟以涨薪。”
……
学会了怎样制订销售战略，懂得如何选择正确的销售模式，领悟了销售漏斗管理日常的销售工作价值，(相关视频内容可见《销售彦论》)然而铁打的营盘，流水的兵，却唯独少了干活的人，一旦钱给不到位，销售走的毫无顾虑。企业老板纷纷抱怨：建立一支稳定、可持续发展的销售队伍怎么就这么难？除了钱，还有什么方法可以让他们留下来？
除了钱，销售还在乎什么？
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。我们不妨以马斯洛提出的需求机制为基本参考点，来看看销售人员都有哪些需求，企业只有深入了解其诉求点，并能有效满足才是建立可持续发展销售团队的“良药”。
生理需求是指对“钱”的需求，销售人员谋求一份职业需要足够养家糊口的工资奖金，这是其生存的基础。
安全需求，即需要相对稳定的工作环境，人际关系良好，能够让员工产生安全感的工作氛围。当然这里说的安全感需要把握“度”，销售工作的特殊性，过度的安全稳定会降低销售团队竞争力，适当的风险反而能够点燃销售人员的“火苗”。
爱和归属感，销售人员能够将自身荣辱与企业荣辱联系在一起。若员工认为自己只是“赚钱的工具”，与老板之间是单纯的金钱交换，丧失、淡薄对企业“家”的归属感，则必然会造成企业人才流失。
尊重与自我实现的需求，即让销售人员感到工作体面，获得尊重，在当前工作中能够发挥自己的才能，工作有发展前途。
总的来说，企业老板与销售之间不该只是“雇佣”与“被雇佣”的关系，有效地进行销售人员的激励，才有可能不被竞争对手和市场所吞噬。一套合理、完善、高效的激励机制体系，除了金钱激励之外，还应该给销售人员提供一个相对稳定的工作环境，在适当的风险下挖掘销售人员自身能量;良好的企业文化赋予销售人员“家”一般的归属感，让他感受到“我很重要”“我做的是十分有意义的事情”等工作成就感;根据业务成绩、能力考核赋予其不断地成长、晋升的机会，以获得尊重，以确保销售人员工作的积极性，让销售团队可持续发展。
阿里是怎么给销售发钱的？
谈到自我实现，我们在《销售彦论》第一期看到，虽然拿着不高的底薪，阿里巴巴的销售人员都能完成不可思议的每天8个拜访，他们的动力何在？阿里巴巴的优秀销售人员所产生的示范效应能够让其他销售人员看到“奔头”：不少一线销售在阿里工作几年后，都已买车买房娶媳妇。阿里董事局副主席、前阿里集团前CEO陆兆禧就是于2000年加入阿里巴巴集团的，当时仅是一个名不见经传的一线销售人员，十几年的努力，让其一跃成为企业高层，已经成为阿里销售有志者的销售标杆。
阿里采用低底薪、高提成的薪金模式，这也成为驱动销售的有效机制。销售需要保持激情，狼需要出去觅食，饿着肚子的狼总要猎取食物，自然更有杀伤力，低底薪、高提成自然带来的竞争更为激烈。阿里团队有着极强的销售压力，之前我们讲到其销售人员要一天完成八个拜访可略见一斑，那么阿里人的安全感与归属感来自哪里？
为什么阿里巴巴你学不了？
在阿里成立十周年的庆典上，马云有一段演讲是这样说的：“阿里巴巴只有两大产品，第一个产品就是我们的员工，第二个产品就是我们的客户；我们永远会坚持客户第一、员工第二、股东第三，让华尔街所有的投资者骂我们吧。”
阿里十分注重企业文化和价值观的塑造，由此可以看出“人”的价值。“诚信”“团队合作”也是阿里六大价值观的内容。销售人员只要不触碰诚信这条“高压线”，不做偷鸡摸狗违反道德的事，销售人员在这样的环境下能够尽情大放异彩。“团队合作”要求成员“共享共担，平凡人做平凡事”，即领导和下属之间，提倡无私的奉献和帮助，销售人员融入团队很快，虽然工作辛苦，但是兄弟姐妹一样并肩战斗，让销售人员十分有归属感。
归属感或者说阿里独特的价值观是国内许多企业抄袭阿里模式最终失败的原因，它们或许可以模拟阿里的地推团队，复制其晋升机制体系，甚至效仿其销售管理的运作机制，但始终抄不到的阿里“魂”：企业文化与价值观。企业只将关注点放在其对“钱”的需求满足上，漠视企业文化和价值观的培养，抢单、欺诈行为不能及时遏制，销售人员沦为“挣钱的工具”，因此当竞争对手给予更高的薪水时，销售团队便顷刻土崩瓦解。
另外，阿里还制定了科学的绩效考核制度、晋升、培训机制以满足员工尊重和自我实现的需求，其一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。只要销售人员的业绩足够好，达到相应的标准和要求，就会持续晋升，实现员工自身的可持续发展;对表现优异、价值观正确的销售人员，在公司内部会被作为典范来宣传，这样既让个人价值获得高层认可，也让模范的力量激励其他销售人员;优秀的销售人员除了有不断晋升的机会，还会获得企业培训的机会，以支持其事业不断发展。
如此，阿里重视员工的企业文化和价值观树立，完善的绩效考核和薪酬福利制度，以及产生良性竞争的晋升培训机制最大限度的满足了销售人员被认可、鼓励、表扬和晋升的诉求点，让销售团队中形成你争我赶的氛围，阿里人凭借自身努力获得丰厚的回报，保证其较低的销售人员离职率，最终打造了业内首屈一指的优秀销售团队和企业。效仿阿里的企业，除了学习其销售管理运营机制、地推团队等思想，还应该重视以人为本的企业文化的塑造和正直诚信价值观的培养。
(本文来自销售易创始人兼CEO史彦泽脱口秀《销售彦论》视频版整理)
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